thang
11-30-2010, 04:35 PM
Một bài viết hay trong mục Kinh doanh của Vnexpress. Xin chia sẻ với những ai quan tâm tới làm business:
“Cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh Michael Porter cho rằng Việt Nam nên tìm ra lợi thế và phân khúc thị trường riêng, thay vì dập khuôn mô hình phát triển của Trung Quốc.
“Kinh tế Việt Nam đang phát triển năng động, người dân cần cù, giá lao động rẻ, thị trường nội địa cũng tương đối rộng lớn… Việt Nam có thể thành công không chỉ nhờ vào việc bán những hàng hóa giá rẻ. Các bạn nên chọn một phân khúc kinh doanh, lựa chọn những ngành hàng mà mình có ưu thế tương đối so với các nước khác trong khu vực để phát triển. Nếu chỉ bắt chước Trung Quốc hoặc cố gắng dựa vào nhân công giá rẻ thì thực sự không phải là một lựa chọn khôn ngoan”.
Việt Nam không nên bắt chước mô hình sản xuất hàng giá rẻ của Trung Quốc. Ảnh: N.M
Khuyến nghị thẳng thắn nói trên được Giáo sư Michael Porter đưa ra khi bất ngờ nhận được câu hỏi từ phía một doanh nhân Việt Nam về cách thức lựa chọn giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh. Tư tưởng xây dựng chiến lược cạnh tranh dựa trên sự độc đáo của doanh nghiệp và sản phẩm cũng được vị Giáo sư Đại học Harvard thể hiện trong suốt 3 giờ trước hơn 400 thính giả trong lần đầu tiên đến Hà Nội ngày 29/11.
Mở đầu bài thuyết trình về cạnh tranh và chiến lược công ty bằng việc khẳng định không tồn tại bất kỳ một doanh nghiệp hay sản phẩm nào được coi là tốt nhất, Giáo sư Porter cho rằng việc đánh giá phụ thuộc vào từng nhu cầu cụ thể của các nhóm khách hàng. “Một doanh nghiệp, một sản phẩm có thể tốt nhất trong mắt khách hàng này, nhưng lại chỉ xếp cuối trong danh sách ưa chuộng của khách hàng khác”, Giáo sư khẳng định.
Như vậy, nỗ lực để trở thành doanh nghiệp tốt nhất trong lĩnh vực mình đang hoạt động, điều đang được nhiều công ty lầm tưởng là mục tiêu để vươn tới, chắc chắn không có cơ thành công. Theo Giáo sư Porter, nếu kiên quyết thực hiện mục tiêu này, các doanh nghiệp cạnh tranh sẽ tự đẩy mình vào thế khó và không có lợi cho sự phát triển.
Thay vào đó, các doanh nghiệp có thể làm được những điều đúng đắn hơn: trở nên khác biệt. Đây cũng là một trong những mấu chốt quan trọng nhất trong chiến lược cạnh tranh của Michael Porter. Kiên định theo mục tiêu này, các đối thủ cạnh tranh sẽ tránh được nguy cơ đối đầu trực tiếp trong khi cùng có cơ hội để phát triển theo định hướng riêng của mình.
Điểm cốt lõi của việc trở nên khác biệt đối với mỗi doanh nghiệp hay nền kinh tế là việc lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường, một đối tượng khách hàng nhất định và tập trung đầu tư cho những cơ hội đó. Ví dụ về thành công của hãng xe tải Paccar tại Mỹ được Giáo sư Porter trở đi, trở lại trong bài thuyết trình của mình như một ví dụ tiêu biểu của việc doanh nghiệp biết làm thế nào để trở nên khác biệt.
Không lựa chọn những khách hàng lớn, Paccar chủ yếu nhắm vào đối tượng những lái xe tải tự do, những người chỉ mua xe một hoặc hai lần trong suốt cuộc đời làm việc. Bên cạnh giá trị như một phương tiện làm việc, chiếc xe với họ còn là nơi thể hiện cá tính bản thân, nơi gắn bó như một ngôi nhà thứ 2. Do vậy, chiếc xe cần độc đáo, nhiều tùy biến, bền, tiết kiệm nhiên liệu và đa năng. Yếu tố giá cả, khi đó bị xếp xuống thứ yếu.
Chính vì nắm được mấu chốt này và tập trung đầu tư cho nó mà Paccar đã thành công. Lợi nhuận trung bình trên vốn đầu tư (ROIC) của hãng trong giai đoạn 1983 - 2007 đạt trên 30%. Đây là con số đáng mơ ước đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong một lĩnh vực khó khăn như sản xuất xe tải tại Mỹ bởi mức lợi nhuận trung bình của ngành này chỉ đạt khoảng 10% trong giai đoạn nói trên.
Ngược lại, Giáo sư Porter cũng đưa ra ví dụ của Reebook. Dù hoạt động trong ngành thuận lợi như sản xuất đồ thể thao nhưng biên lợi nhuận mà hãng này có được chỉ là 25% so với ROIC trung bình của ngành là trên 30%. Chuyên gia của Đại học Harvard nhìn nhận đây là một thất bại và bài học rút ra là sự thuận lợi của ngành chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ cho thành công của doanh nghiệp. Ông cũng nhấn mạnh rằng mục tiêu lợi nhuận nên được các nhà lãnh đạo xem xét trước tiên, bởi đây mới chính là động lực giúp doanh nghiệp phát triển dài hạn.
Vấn đề này cũng được Giáo sư Porter đề cập khi nhắc tới việc phát triển các tập đoàn, tổng công ty tại Việt Nam. Theo ông, việc phát triển trên quá nhiều ngành nghề, lĩnh vực như một số tập đoàn tại Việt Nam đang làm sẽ gây ra tình trạng thiếu nguồn lực cũng như khả năng quản lý để phát triển tốt tất cả các lĩnh vực đó. Tỷ lệ lợi nhuận, vì thế sẽ không được đảm bảo, dẫn tới thất bại. Ngoài ra, Giáo sư cũng lưu ý đến việc tách bạch chiến lược đầu tư ở cấp độ tập đoàn và các công ty con.
Giáo sư nhấn mạnh tính độc đáo trong chiến lược cạnh tranh. Ảnh: N.M
Một vấn đề quan trọng khác đối với các doanh nghiệp được chuyên gia của Đại học Harvard nêu ra là việc tái đinh nghĩa cạnh tranh trong ngành. Theo Giáo sư Porter, hiện nay có nhiều lĩnh vực kinh doanh gặp cảnh bế tắc khi các doanh nghiệp cố gắng cạnh tranh bằng những cách giống nhau, bắt chước nhau và chịu cùng chi phí… Cạnh tranh về giá trong ngành hàng không là một ví dụ.
Với kiểu cạnh tranh này thì chỉ cần một công ty giành được lợi thế thì công ty khác sẽ mất hoàn toàn cơ hội. Theo “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, đây là một cái bẫy mà tất cả các doanh nghiệp đều không có lợi.
Cách cạnh tranh tích cực, theo ông Porter, là mỗi doanh nghiệp tìm ra cho minh một vị thế tương đối trong ngành và tập trung cho vị thế đó. Ở một số lĩnh vực, có sự cạnh tranh mà tất cả các bên cùng có lơi, nơi mỗi công ty có một lợi thế khác nhau ở những phân khúc thị trường khác nhau. Đó là sự cạnh tranh giúp mở rộng về giá trị.
Câu chuyện này, chính là gốc rễ cho câu chuyện mô hình phát triển của kinh tế Việt Nam. Theo Giáo sư Michael Porter, đã đến lúc Việt Nam cần xác định cho mình một mô hình phát triển kinh tế mới, một vị trí xứng đáng trong chuỗi giá trị toàn cầu để làm cơ sở cho các hoạt động đầu tư, phát triển. Vấn đề cạnh tranh ở một vị thế độc đáo một lần nữa được vị Giáo sư này nhấn mạnh: “Bắt chước Trung Quốc trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa giá rẻ là điều Việt Nam hoàn toàn không nên làm”, ông Michael Porter nhấn mạnh.
Đây là lần thứ hai giáo sư Michael Porter tới Việt Nam để chia sẻ quan điểm của mình về thuyết cạnh tranh hiện đại. Bài nói chuyện của ông tại Hà Nội hôm qua không khác nhiều so với nội dung đã trình bày tại TP HCM hai năm trước, tuy nhiên ý nghĩa của nó vẫn rất quan trọng với các doanh nghiệp Việt Nam.
Tham dự diễn đàn hôm qua, ngoài các doanh nhân còn có nhiều quan chức, chuyên gia, học giả trong và ngoài nước như Thứ trưởng Bộ Ngoại Giao Đoàn Xuân Hưng, Trưởng đại diện IMF tại Việt Nam Benedict Bingham, nguyên Bộ trưởng Thương mại Trương Đình Tuyển, chuyên gia Phạm Chi Lan...
Trao đổi với VnExpress.net bên lề diễn đàn, ông Tuyển cho rằng với trình độ phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, không dễ để áp dụng quan điểm cạnh tranh như giáo sư Michael Porter gợi ý, tuy nhiên đó là điều phải làm để đảm bảo sự phát triển bền vững. Một vấn đề mà giáo sư nêu ra, theo ông Tuyển, khá đúng với thực trạng của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đó là cạnh tranh về giá và đối chọi trực tiếp với nhau mà không chịu khó tìm ra điểm khác biệt.
"Một khi không tìm ra điểm khác biệt, doanh nghiệp dễ lâm vào thế cạnh tranh trực tiếp với nhau mà nguy hiểm nhất là cạnh tranh về giá. Trong cuộc cạnh tranh này, nếu một bên thắng thì bên kia thua. Cạnh tranh tốt nhất phải là hai bên cùng thắng", giáo sư Michael Porter nói.
“Cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh Michael Porter cho rằng Việt Nam nên tìm ra lợi thế và phân khúc thị trường riêng, thay vì dập khuôn mô hình phát triển của Trung Quốc.
“Kinh tế Việt Nam đang phát triển năng động, người dân cần cù, giá lao động rẻ, thị trường nội địa cũng tương đối rộng lớn… Việt Nam có thể thành công không chỉ nhờ vào việc bán những hàng hóa giá rẻ. Các bạn nên chọn một phân khúc kinh doanh, lựa chọn những ngành hàng mà mình có ưu thế tương đối so với các nước khác trong khu vực để phát triển. Nếu chỉ bắt chước Trung Quốc hoặc cố gắng dựa vào nhân công giá rẻ thì thực sự không phải là một lựa chọn khôn ngoan”.
Việt Nam không nên bắt chước mô hình sản xuất hàng giá rẻ của Trung Quốc. Ảnh: N.M
Khuyến nghị thẳng thắn nói trên được Giáo sư Michael Porter đưa ra khi bất ngờ nhận được câu hỏi từ phía một doanh nhân Việt Nam về cách thức lựa chọn giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh. Tư tưởng xây dựng chiến lược cạnh tranh dựa trên sự độc đáo của doanh nghiệp và sản phẩm cũng được vị Giáo sư Đại học Harvard thể hiện trong suốt 3 giờ trước hơn 400 thính giả trong lần đầu tiên đến Hà Nội ngày 29/11.
Mở đầu bài thuyết trình về cạnh tranh và chiến lược công ty bằng việc khẳng định không tồn tại bất kỳ một doanh nghiệp hay sản phẩm nào được coi là tốt nhất, Giáo sư Porter cho rằng việc đánh giá phụ thuộc vào từng nhu cầu cụ thể của các nhóm khách hàng. “Một doanh nghiệp, một sản phẩm có thể tốt nhất trong mắt khách hàng này, nhưng lại chỉ xếp cuối trong danh sách ưa chuộng của khách hàng khác”, Giáo sư khẳng định.
Như vậy, nỗ lực để trở thành doanh nghiệp tốt nhất trong lĩnh vực mình đang hoạt động, điều đang được nhiều công ty lầm tưởng là mục tiêu để vươn tới, chắc chắn không có cơ thành công. Theo Giáo sư Porter, nếu kiên quyết thực hiện mục tiêu này, các doanh nghiệp cạnh tranh sẽ tự đẩy mình vào thế khó và không có lợi cho sự phát triển.
Thay vào đó, các doanh nghiệp có thể làm được những điều đúng đắn hơn: trở nên khác biệt. Đây cũng là một trong những mấu chốt quan trọng nhất trong chiến lược cạnh tranh của Michael Porter. Kiên định theo mục tiêu này, các đối thủ cạnh tranh sẽ tránh được nguy cơ đối đầu trực tiếp trong khi cùng có cơ hội để phát triển theo định hướng riêng của mình.
Điểm cốt lõi của việc trở nên khác biệt đối với mỗi doanh nghiệp hay nền kinh tế là việc lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường, một đối tượng khách hàng nhất định và tập trung đầu tư cho những cơ hội đó. Ví dụ về thành công của hãng xe tải Paccar tại Mỹ được Giáo sư Porter trở đi, trở lại trong bài thuyết trình của mình như một ví dụ tiêu biểu của việc doanh nghiệp biết làm thế nào để trở nên khác biệt.
Không lựa chọn những khách hàng lớn, Paccar chủ yếu nhắm vào đối tượng những lái xe tải tự do, những người chỉ mua xe một hoặc hai lần trong suốt cuộc đời làm việc. Bên cạnh giá trị như một phương tiện làm việc, chiếc xe với họ còn là nơi thể hiện cá tính bản thân, nơi gắn bó như một ngôi nhà thứ 2. Do vậy, chiếc xe cần độc đáo, nhiều tùy biến, bền, tiết kiệm nhiên liệu và đa năng. Yếu tố giá cả, khi đó bị xếp xuống thứ yếu.
Chính vì nắm được mấu chốt này và tập trung đầu tư cho nó mà Paccar đã thành công. Lợi nhuận trung bình trên vốn đầu tư (ROIC) của hãng trong giai đoạn 1983 - 2007 đạt trên 30%. Đây là con số đáng mơ ước đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong một lĩnh vực khó khăn như sản xuất xe tải tại Mỹ bởi mức lợi nhuận trung bình của ngành này chỉ đạt khoảng 10% trong giai đoạn nói trên.
Ngược lại, Giáo sư Porter cũng đưa ra ví dụ của Reebook. Dù hoạt động trong ngành thuận lợi như sản xuất đồ thể thao nhưng biên lợi nhuận mà hãng này có được chỉ là 25% so với ROIC trung bình của ngành là trên 30%. Chuyên gia của Đại học Harvard nhìn nhận đây là một thất bại và bài học rút ra là sự thuận lợi của ngành chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ cho thành công của doanh nghiệp. Ông cũng nhấn mạnh rằng mục tiêu lợi nhuận nên được các nhà lãnh đạo xem xét trước tiên, bởi đây mới chính là động lực giúp doanh nghiệp phát triển dài hạn.
Vấn đề này cũng được Giáo sư Porter đề cập khi nhắc tới việc phát triển các tập đoàn, tổng công ty tại Việt Nam. Theo ông, việc phát triển trên quá nhiều ngành nghề, lĩnh vực như một số tập đoàn tại Việt Nam đang làm sẽ gây ra tình trạng thiếu nguồn lực cũng như khả năng quản lý để phát triển tốt tất cả các lĩnh vực đó. Tỷ lệ lợi nhuận, vì thế sẽ không được đảm bảo, dẫn tới thất bại. Ngoài ra, Giáo sư cũng lưu ý đến việc tách bạch chiến lược đầu tư ở cấp độ tập đoàn và các công ty con.
Giáo sư nhấn mạnh tính độc đáo trong chiến lược cạnh tranh. Ảnh: N.M
Một vấn đề quan trọng khác đối với các doanh nghiệp được chuyên gia của Đại học Harvard nêu ra là việc tái đinh nghĩa cạnh tranh trong ngành. Theo Giáo sư Porter, hiện nay có nhiều lĩnh vực kinh doanh gặp cảnh bế tắc khi các doanh nghiệp cố gắng cạnh tranh bằng những cách giống nhau, bắt chước nhau và chịu cùng chi phí… Cạnh tranh về giá trong ngành hàng không là một ví dụ.
Với kiểu cạnh tranh này thì chỉ cần một công ty giành được lợi thế thì công ty khác sẽ mất hoàn toàn cơ hội. Theo “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, đây là một cái bẫy mà tất cả các doanh nghiệp đều không có lợi.
Cách cạnh tranh tích cực, theo ông Porter, là mỗi doanh nghiệp tìm ra cho minh một vị thế tương đối trong ngành và tập trung cho vị thế đó. Ở một số lĩnh vực, có sự cạnh tranh mà tất cả các bên cùng có lơi, nơi mỗi công ty có một lợi thế khác nhau ở những phân khúc thị trường khác nhau. Đó là sự cạnh tranh giúp mở rộng về giá trị.
Câu chuyện này, chính là gốc rễ cho câu chuyện mô hình phát triển của kinh tế Việt Nam. Theo Giáo sư Michael Porter, đã đến lúc Việt Nam cần xác định cho mình một mô hình phát triển kinh tế mới, một vị trí xứng đáng trong chuỗi giá trị toàn cầu để làm cơ sở cho các hoạt động đầu tư, phát triển. Vấn đề cạnh tranh ở một vị thế độc đáo một lần nữa được vị Giáo sư này nhấn mạnh: “Bắt chước Trung Quốc trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa giá rẻ là điều Việt Nam hoàn toàn không nên làm”, ông Michael Porter nhấn mạnh.
Đây là lần thứ hai giáo sư Michael Porter tới Việt Nam để chia sẻ quan điểm của mình về thuyết cạnh tranh hiện đại. Bài nói chuyện của ông tại Hà Nội hôm qua không khác nhiều so với nội dung đã trình bày tại TP HCM hai năm trước, tuy nhiên ý nghĩa của nó vẫn rất quan trọng với các doanh nghiệp Việt Nam.
Tham dự diễn đàn hôm qua, ngoài các doanh nhân còn có nhiều quan chức, chuyên gia, học giả trong và ngoài nước như Thứ trưởng Bộ Ngoại Giao Đoàn Xuân Hưng, Trưởng đại diện IMF tại Việt Nam Benedict Bingham, nguyên Bộ trưởng Thương mại Trương Đình Tuyển, chuyên gia Phạm Chi Lan...
Trao đổi với VnExpress.net bên lề diễn đàn, ông Tuyển cho rằng với trình độ phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, không dễ để áp dụng quan điểm cạnh tranh như giáo sư Michael Porter gợi ý, tuy nhiên đó là điều phải làm để đảm bảo sự phát triển bền vững. Một vấn đề mà giáo sư nêu ra, theo ông Tuyển, khá đúng với thực trạng của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đó là cạnh tranh về giá và đối chọi trực tiếp với nhau mà không chịu khó tìm ra điểm khác biệt.
"Một khi không tìm ra điểm khác biệt, doanh nghiệp dễ lâm vào thế cạnh tranh trực tiếp với nhau mà nguy hiểm nhất là cạnh tranh về giá. Trong cuộc cạnh tranh này, nếu một bên thắng thì bên kia thua. Cạnh tranh tốt nhất phải là hai bên cùng thắng", giáo sư Michael Porter nói.